夏普是哪国的品牌(夏普是不是国产品牌)

本篇文章无忧网将为大家介绍夏普是哪国的品牌(夏普是不是国产品牌)，下面一起来详细了解一下吧。

夏普是哪个国家的品牌？答：日本夏普。这个品牌的电视在中国很受欢迎，但在日本却不太出名。但是在日本，夏普的销量非常高，因为夏普在日本有很多专卖店，所以很多人都会去夏普专卖店购买电视。而且夏普的电视质量好，价格便宜，性价比高。所以很多人到专卖店购买电视就是为了体验夏普的产品。不过，近日有网友发现自己在夏普专卖店购买的电视机出现了问题。

“随着代代相传和时代变迁，企业家精神开始退化。”

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夏普是一家日本跨国电子公司，曾是日本八大电机制造商之一，现隶属于鸿海科技集团。

1912年9月5日由早川德治在东京创立，1924年总部迁至大阪。2015年在《财富》杂志评选的“全球500家最大企业”中排名第470位。

2008年，夏普开始陷入长期亏损，因而寻求外部财务援助以摆脱经营困境。 2016年8月13日，台湾鸿海科技集团以3888亿日元收购其66%股权，并将其注册为子公司，成为日本首家被外资收购的大型电子制造商。

夏普前首席技术官中田幸彦在夏普工作了33年，是世界上最了解夏普的人之一。撰写《鸿海为何胜夏普》一书，向读者揭示百年品牌所犯的两个致命错误。本文摘自本书第四章。

与夏普并列家电行业龙头的东芝近年来也面临着经营危机。

乍一看，两家公司的问题并无相似之处。唯一的共同点是，夏普社长高桥幸三在股东大会上指出，业绩恶化的主要原因之一：公司治理体系的崩溃。

东芝虽然有公司治理体系，但并没有发挥作用。即使下属知道老板的指令不合法，也会正确执行，导致六年来一直存在虚报利润的“粉饰财报”问题。

”

据第三方委员会2015年7月提交的调查报告指出，2008年4月至2014年12月期间，东芝三位社长直接施压，虚报利润，报告税前损益。为1518亿日元，如果加上东芝自己调查提出的44亿日元，虚报总金额高达1562亿日元。

”

随着违法事件的曝光，给东芝的品牌形象带来了不小的打击。

调查报告发布次日，东芝社长田中久夫召开了听证会

在公司治理体系方面，东芝堪称日本企业的先驱。

过去，非盈利组织日本公司治理网络（JCGN，Japan Corporate Governance Network）主任牛岛伸夫律师，在《》中公开表示：“拥有140年历史的东芝，是企业中的顶尖企业”。治理体系、代表。”随后的事件证明东芝的招摇。

负责监督东芝财务的审计委员会由三名外部董事领导。

但根据第三方委员会提交的报告，其中并不包括“具有专业财务会计能力的人员”。

那么夏普呢？

夏普于2008年引入执行管理制度，自2009年起，除了多名外部审计师外，还任命一到两名外部董事为监事会成员。

但由于前任总裁对管理政策的干预，以及现任管理干部来自前任高层的压力，造成了公司治理风波的根源。

1 什么是公司治理

所谓公司治理是“使管理者能够以符合股东利益的方式管理企业的制度”。

因此，有必要从公司内部和外部对公司的经营管理是否执行得当进行监督。同时，还需要防患于未然，增强公司的盈利能力。

具体行动包括任命外部审计师或外部董事。

2015年6月，东京证券交易所公布了《公司治理准则》（Corporate Governance Code）行动指南，要求公司任命多名独立外部董事，并将公司治理定义为“照顾股东的公司，首先，并延伸到客户、员工、区域职位以及透明、公平、迅速、果断的决策计划系统。”

也就是说，股东、客户、员工、当地民众等都是企业的“利益相关者”。对于上述所有员工，应当坚持公开、公平的原则。

为深入落实这一制度，《企业管治守则》强调“为促进企业可持续成长，提升中长期价值，企业必须采取自律应对原则，为企业整体发展作出贡献”。企业、投资者和国民经济的利益。”

安倍政府2014年提出的增长战略重点将公司治理视为国家战略的一部分。

遗憾的是，直到2015年底，东京证券交易所提出的行动指南在《公司治理报告》中明确表示，据统计，在1800家大大小小的公司中，只有10%以上遵守。与所有项目的比率；主要大型企业仅接近30%。

也就是说，不完善的公司治理体系并不仅限于夏普和东芝两家公司。

2 组织内部常见的对抗和冲突

《日本经济新闻》2015年5月19日报道指出：“2014年12月27日，夏普内部获悉即将在2015年3月面临财务报告结算赤字危机。”

这个消息对于两位桥本老师（瑞穗银行的桥本昭宏和三菱东京UFJ银行的桥本仁宏，均为董事和高级管理人员）来说，犹如晴天霹雳。

瑞穗银行和三菱东京日联银行是夏普的主要债权银行。

桥本两位老师原本被指派为夏普的督察。结果，他们不仅没能防患于未然，甚至没有注意到自己业绩的迅速恶化。不难想象，两人将受到债权银行的严厉惩罚。

如此重要的企业收入信息为何长期被忽视？

”

《日本经济新闻》在2015年5月21日的报道中提到了这样一个小插曲：“2014年底，高桥社长前往负责电视业务的栃木工厂（栃木县伊塔市）” ，并直接向首席运营官毛利正树询问业绩恶化的原因。

毛利人此刻表示不满。 ‘因为连锁工厂定制面板的价格太贵了！ ’之后，毛利二话不说就递交了辞职信。 ”

”

夏普创始人早川德司制定的《商业信条》中主张“以‘和’的精神为力量

我在夏普工作时，也把这个信条作为重要的行为准则。然而，结果与现实相差甚远。

在组织内部，对抗和冲突每天都在发生，这就是组织理论告诉我们的。

组织是许多对立的人或部门的集合。其中，人和部门或多或少都希望拥有一个优势，那就是塑造权力关系。

权力是“某个人或者某个部门有权力让其他人或者团体做某事，或者不做某事”。

一个组织不可能完全摆脱政治“权力游戏”。权力游戏可能是一个抽象术语，所以让我们用“部门之间的权力斗争”来代替。

夏普液晶显示器业务部门与其他电视等业务部门之间的冲突已成为常态。

就公司治理而言，内部权力拉锯战会导致公司章程不健全，阻碍重要信息在各部门内部流动。最终发现，没有人能够看到和掌握企业的整体情况。

3 业务部门文化差异引起的纠纷

组织的氛围在企业管理中称为组织文化。说公司是由单一的组织文化组成的，这是一种谬论。

一个企业可以是多个企业的主体，包括不同的业务部门和业务单元。尽管一个企业可能由单一的组织文化组成，但不同的企业也会有自己的企业文化。夏普只是一个例子。

这对于日本其他电机制造企业来说也是一样的，无论是东芝还是松下。

在企业家所倡导的“经营理念”下，企业形成了组织文化，而在组织文化下又形成了各业务部门、业务单元等多元化的企业文化。

但它们之间的差异会导致冲突和对抗，从而影响公司治理整体的健康发展。

当夏普决定投入超过3800亿日元的巨额资金用于一两年内开工建设的生产线时，并没有预计到这段时间，市场需求将会发生巨大的变化。

不仅如此，高桥先生熟悉的复印机业务与液晶显示器业务完全不同。我个人认为，商业文化的差异也会对公司的管理风格产生相当大的影响。

在欧美人的观念中，“管理”是一种独立的专业技能。百事公司首席执行官约翰斯卡利被苹果电脑公司首席执行官史蒂夫乔布斯挖走的故事就建立在这种对专业精神的尊重之上。

与日本相反，许多企业仍然受到终身雇佣和工龄制度的影响。人才进入公司后，首先要在业务部门积累相关经验，并参加在职培训（On the Job Training），熟悉组织和企业文化。晋升至管理职位的机会。

上述《日本经济新闻》刊登了“毛利人此刻表示不满，‘因为连锁工厂定制面板的价格太贵了！’”之后，毛利二话不说就递交了辞呈。”分歧，导致双方矛盾。

森公司首席运营官的举动表明，液晶业务的文化与只有复印机业务经验的高桥社长之间存在着难以逾越的鸿沟。

东芝经营危机的案例也表明，计算机原子能和半导体业务的经营者背景不同，由于商业文化的差异，导致职位冲突，引发后续管理层的摩擦。

继承创业理念的第二代经营者，旭佐伯的公司治理机制失衡，也会引起高层管理职位的纷争。

本来，大多数日本企业都是建立在企业家的“家族式管理”或高层干部的“互助式管理”之上。通过历任总裁的安排，可以大致了解夏普的商业模式。

夏普的创始人早川德治先生于1912年创办了一家金属加工企业，将自动铅笔等专利产品投入生产后，取得了巨大的成功。

锋利的自动铅笔

但在1923年的关东大地震中，早川先生失去了重要的家人和工厂。背负着巨额债务和融资，他前往大阪希望东山再起，并结识了当时还是孤儿的第二代经营者佐伯朝日。

由于早川先生没有孩子，他收养了这个孤儿作为自己的孩子。佐伯先生从29岁起就担任夏普董事，并于1970年接任社长，开创了夏普的黄金时代。

佐伯总统已经执政16年。我本人于1971年加入夏普，充分体验了夏普全盛时期的组织文化。

佐伯社长是一位愿意倾听基层年轻人员的意见和建议的经营者。他积极投资半导体、液晶、计算机行业，并成立了总裁直属的“应急精英小组”，在公司内部开展各领域的产品开发。

第三代社长辻春夫是佐伯先生女婿的哥哥。

第四代社长町田克彦先生是佐伯先生的女婿。到目前为止，夏普可以说是一家家族企业。

因此，即使佐伯先生辞去最高顾问职位，他对公司的决策仍然具有决定性的影响力，而且他也忠实地继承了早川德司的经营理念。

夏普始终以客户为导向开发产品。另外，通过模仿其他企业，也可以达到宣传效果，从而扩大市场。

早川先生曾说过：模仿会产生竞争，因此每个企业都必须提升技术能力，以进一步推动社会发展。

领导者常常扮演被追赶的角色，因此不能满足于现状。他们必须时刻思考未来并开发更好的产品。只要能够不断开发出竞争对手可以模仿的产品，企业就能稳步发展、蓬勃发展。

基于早川先生的理念，夏普于1973年将“真诚与创造力”纳入其经营信条之一。

我在夏普工作时，所有员工都必须在法庭会议上一起宣读公司的商业信条。

“诚”是诚实的心，不同于利己私欲； “创意”是前所未有的新理念、独创风格。

“真诚、创意”的理念推动了原创性的技术研究和产品开发，使夏普在佐伯社长的领导下有了长足的发展和突破。

不过，早川先生在充分落实“诚意和创意”的前提下，又留下了一句话：

不过度追求企业规模的扩张，而是以真诚和原创技术为这片广阔天地的文化和社会福利做出贡献。

但由于过分强调原创技术，夏普在不知不觉中逐渐陷入“技术崇拜”的陷阱，并为了扩大企业规模而过度投入。

代代相传并随着时代而变化的企业家精神开始恶化。

4 扩大液晶投资的町田、片山时期

第四代社长町田克彦开创了夏普液晶显示器的黄金时代。

1998年就任总裁时，他主张“到2005年将所有电视从显像管更换为液晶显示器”，并发表了“公开透明的企业宣言”。

意味着利用独特的液晶技术，成为一家独特的企业。为了实现这一目标，夏普建造了一家专门制造液晶的工厂，这就是著名的龟山工厂。

然而，这笔巨额投资违背了企业家的理念。据说，深陷危险的佐伯曾对朋友说：“投资液晶显示器最好止步于龟山”。

但这一意见并未传达至运营现场。致力于液晶显示器业务发展的町田和片山干雄都极力主张扩大液晶显示器的投资。片山在龟山建立了第二家工厂，2007年，49岁的他成为夏普第五代社长。

今年也是夏普连续4年打破过去最高营收的高峰期。

根据2007年3月的财务报告，其年收入达到31277亿日元，营业利润865亿日元，净利润1017亿日元。夏普首次成为营收超过3万亿日元的公司。

为此，片山最终决定在大阪府堺市建造比龟山更大的液晶工厂。

我在夏普工作时有幸与片山一起工作。当他成为开发新的液晶生产工程项目的领导者时，我从太阳能电池部门调到他的旗下，担任顾问和实习生，学习液晶技术。

片山毕业于东京大学工学部。他头脑清晰，总是有条不紊地讲解重点，充满自信。

在夏普每月的例行会议上，管理人员必须向最高管理层报告工作重点并接受指示。他经常向高层直言不讳地提出反驳，并当场展开辩论。

片山担任总裁时，被称为超级强势的领导人。但据我所知，他并不是典型的商科领袖。该说他特别勇敢呢，还是特别勇敢呢……

总之，这位领导者的风格似乎与企业家观念中的“过度追求扩大企业规模”有些不同。

夏普积极投资液晶业务，在风平浪静时被评为“选择和集中”的典范，但在形势不好时却被外界嘲笑为“稻草人戏”（编者注：棒球）术语，也称为单腿游戏）。

毕竟当时液晶电视和面板营收占夏普营业额的43%，总计超过1万亿日元。

稻草人玩法意味着一旦液晶业务出现问题，就会立即对业绩造成严重影响，风险无法回避。

果不其然，2008年金融海啸之后，夏普次年的年度财务报告出现了1.3亿日元的赤字，清楚地显示了稻草人策略的弱点。

即便如此，片山仍坚持在2009年启动堺工厂。龟山工厂和堺工厂的总投资已超过9450亿日元，液晶业务存在隐忧。

2012年发生经营危机后，町田因责任追究而调任顾问职务，片山在没有实质权力的情况下出任会长，奥田隆接任第六代社长。

5 领导者无法掌握企业真实情况

公司治理机制不健全一直是夏普的难题，甚至已经到了无法明确谁是法人代表负责人的地步。

原任董事长的町田在2012年因3760亿日元的巨额赤字四处奔走，拜访了自己的老熟人，即鸿海的郭栋，直接洽谈了资本和业务合作的方案。

但2012年3月27日，夏普与鸿海的合作公告会上，却根本没有见到两人的身影（《日本经济新闻》，2012年5月22日）。

这是因为从4月1日起，町田调任夏普顾问职务，而前社长片山成为了没有实权的董事长，因此町田选择不出席媒体采访

志同道合的郭栋通过视频留言出席了合作发布会。后来，町田对夏普与鸿海的商务谈判产生了相当大的影响。

失去实际经营权的片山被当时的奥田社长任命，在美国与英特尔、高通、苹果、三星等国际公司洽谈合作方案。

只是这样一来，谁是代表公司的总经理就不清楚了。

此时，夏普的公司治理无效，公司一片混乱。当2013年3月的财务报告赤字达到史无前例的5453亿日元时，高桥幸三接任第七代总裁。

由于过度投资，间接导致了不知道谁掌握实权的情况，这对企业的重建是一个相当大的障碍。即使实权稳定，领导者本身也缺乏战略管理能力和对未来的愿景，因此很难成功重建商业版图。

”

在前述股东大会上，高桥社长曾表示：经常项目赤字是480亿日元还是2300亿日元，确实不到最后一刻才能下结论。这包括评估太阳能电池板短缺的利润金额，这不能在紧要关头决定。

”

或许，这就是夏普在2015年三份财报中突然从盈利400亿日元转为亏损的原因之一，可见公司内部治理的失衡。

更不用说这样的案例在过去已经发生过好几次了。

夏普的液晶面板库存过剩，但隐瞒了材料。

2012年8月2日财务报告

2012年4月，预计盈利约200亿日元，但仅仅三个月后，突然变成约1000亿日元的巨额赤字。

这中间发生了什么？

其实应该是库存处置造成的损失。 2008年堺工厂开工之前，液晶面板的总库存约为1000亿日元。截至2012年3月，总价值为2140亿日元，相当于增长了三倍。

在此期间，只有堺工厂的运营公司堺显示器工厂（SDP）保持盈余。这也是由于生产过剩而导致库存过剩（隐藏库存）的情况。

不过，有分析师指出，该价格较一般市场价格高出20%，这也可能是支撑SDP营收的关键。

至于突然从盈余转为亏损，财报数据中记载的原因是：“我们对库存正常的大型液晶工厂进行了详细的运营调整。”

在此期间，夏普向韩国三星出售了大量液晶面板。很多人认为是夏普低价售空的库存。

随着事态发展至今，夏普的经营危机逐渐浮出水面，最终尝到了失败的苦果。这是未能从过去的失败中吸取教训和缺乏公司治理的结果。

本文摘自《商业周刊》《鸿海为何赢夏普》第四章。

- 结尾-

销售策略应该如何制定？

销售队伍应该如何管理？

销售：运营有哪些核心？

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