组织结构设计的原则是什么 管理学基础(组织结构设计的原则是什么电大考试)

本篇文章无忧网将为大家介绍组织结构设计的原则是什么 管理学基础(组织结构设计的原则是什么电大考试)，下面一起来详细了解一下吧。

组织架构设计的原则是什么？有什么特点？我们一起来看看吧。首先我们要明确，组织架构设计的目的是什么？这个问题的答案是肯定的，那就是实现企业的战略目标。因此，组织结构设计的目的是使组织适应企业发展的需要，有效支持企业战略目标的实现。那么，组织架构设计应遵循哪些原则呢？我们一起来看看吧。

注：德鲁克的《管理实践》虽然出版于20世纪50年代，但作为管理学的基础著作，至今影响深远，许多流行的管理思想也可以在其中找到：比如比较流行的OKR管理，目标设定、组织精神、员工敬业度等八个领域。遗憾的是，许多想法进一步发展后，原有的前提条件被忽视、变形，一些至今重复出现的管理错误被一再重复。德鲁克在过去70年里一直发出警告。本文只是简单介绍，试图还原最初的想法，但由于个人观点和视野的限制，可能会有偏差。如有疑问，建议查阅原文（《管理实践》、机械出版社或原书）。

管理架构：企业需要什么样的架构？组织架构如何建立？如何区分和管理大企业和小企业？

企业需要什么样的架构？ —— 对一个组织的任何分析都不应该从讨论结构开始，而必须首先进行业务分析。三种业务分析包括：活动分析、决策分析、关系分析

我们知道，当企业管理者谈论“组织”时，他们的意思与组织理论家所说的“组织”不同。企业管理者想知道的是他需要什么样的组织结构，而组织理论家则讨论如何建立组织结构。事实上，在讨论组织架构时，既要考虑需要什么样的架构，又要考虑如何建立。这两个问题都很重要，只有系统地回答它们，才能建立健全、有效、持久的组织结构。

首先要弄清楚业务需要什么样的结构

对组织的任何分析都不应该从结构的讨论开始，而必须首先进行业务分析。讨论组织结构时的第一个问题应该是；我们的业务是什么？我们的业务到底应该是什么？组织架构的设计必须能够实现未来5年、10年、甚至15年的业务目标。具体可以通过三个分析来找出实现业务目标所需的结构，如下表所示：

备注：有四个基本特征决定了公司决策的性质： 一、决策的未来性—— 这个决策需要公司承诺多远的未来？多快可以撤销决定？如果变化很快，可能需要尽可能放在底部。第二，这个决定对公司其他职能、其他领域、或者整个企业有多大影响？如果决策只影响一个部门，那么可以将其分配给最低决策层；提高决策水平时，要考虑相关领域的冲突。第三，决策的性质取决于它包含多少定性因素：如基本行为准则、伦理价值观、社会政治信仰等。一旦考虑到价值观，决策就需要更高的标准。决策或评估的水平。最后，我们可以根据是常规决策还是偶尔的特殊决策来分类。两个决策的级别必须与决策的未来、影响和特征相对应。例如，违反纪律属于常规行为，改变业务性质则属于后者。

这三种分析—— 活动分析、决策分析和关系分析应尽可能简短。在小公司，可能需要几个小时，写在几张纸上，就完成了。但无论业务多么小或多简单，这些分析都不应掉以轻心。这些分析应该被视为必须做好的必要工作。因为只有这些分析才能表明业务需要哪种结构。只有以此为基础，企业才能建立高绩效的组织。现在比较流行的六盒、7S等组织分析工具的核心内容也是这三个分析。

建立组织架构

这一部分包含对联邦和职能分权的介绍，对创建公民常识的建议，最后对组织的不足进行了分析

在建立管理架构时，首先要考虑的是；该结构必须满足什么条件。其主要优先事项和要求是什么？必须达到什么绩效？这个问题的答案主要有三个：第一，管理结构必须以组织绩效为导向；其次，组织结构必须包含尽可能少的管理层级，并设计最方便的指挥系统（也不利于培养管理者）；第三，组织结构必须能够培养和考验未来的高级管理人员（在职培训高级管理人员）。

联邦分权和职能分权简介

为了实现上述目标，组织结构必须采用以下原则：联邦分权和职能分权。按照联邦分权的原则，所有活动尽可能整合，企业活动被组织成自我管理的产品企业，拥有自己的市场和产品，也对自己的盈亏负责。无法采用联邦分权原则的组织会设立综合单位，对业务流程的最重要阶段承担最大责任。

需要注意的是： 1）这两个原则实际上是互补的而不是竞争的。几乎所有企业都必须采用这两个原则。 2）几乎所有的公司迟早都会采用职能分权的原则，但采用得越晚，组织就越强大。 3）注重相关技能的职能组织是对健全职能组织（即按过程阶段组织）的重大误解。今天的一些大公司开始重新思考工程/会计组织，根据需要完成的工作的内部逻辑来安排工程工作，而不是根据需要的工具来安排。以下是成功实施联邦和职能分权的描述、优点和缺点、要求和规则。

建立共同公民意识

无论实行联邦分权还是职能分权，都需要在企业上下建立共同的公民意识，并在多样性中保持一致性。即使是最自我管理的产品部门也不是真正独立的单位；相反，自治只是提高整个企业绩效的一种手段。因此，由于有更大的自由度，各单位的管理者应该把自己视为整个企业、更广泛群体的一员。要树立公民共识，保持向心力。管理层可以采取以下措施：第一，最高管理层保留决策权（如设立新业务、价格决策等）；二是跨部门、跨单位系统地提拔管理人才。

组织不良的症状

良好的治理结构不会自动产生良好的绩效，就像拥有良好的宪法并不能保证有一个好的总统或一个良好的法律和道德社会一样。然而，在不健全的组织架构下，无论管理者多么优秀，公司都不可能展现出优异的业绩。很难描述一个健康的组织是什么样子，但我们可以指出一个不健康的组织的症状。每当出现这些症状时，企业就必须对组织结构进行彻底检查。这些症状表明该组织没有遵循正确的结构原则。

组织不健全的一个明显症状是管理层级不断扩大，显示目标缺乏或混乱、无法解雇表现不佳的员工、过度集中化或缺乏适当的活动分析。当企业面临“管理费用”的压力，比如不得不增加协调员或助理的人手时，这些员工本身并没有明确的工作职责，只负责协助上级完成工作。同样，这种情况需要采取特殊措施来协调活动并在管理者之间建立沟通渠道：建立协调委员会、专职联络人员、频繁的会议等。

员工喜欢“通过渠道进行沟通”，而不是直接与有信息、有想法或应该被告知正在发生的事情的人联系。

无论组织的形态和结构如何，管理者都必须密切关注严重的组织结构失衡；管理层年龄结构失衡。

目前，通过尽可能加强联邦分权制度来改善组织结构，并将分权制度的原则运用到职能组织活动中，总能提高企业的经营绩效。这样，优秀的人才就不会受到压制，能够在工作中有效发挥。与此同时，公司可以通过提升优秀人才的视野和门槛，让他们脱颖而出；表现不佳的员工可以被发现并被替换。

然而，健全的组织结构并不是万能的，也不是像一些组织理论家所说的那样，是管理“管理者”最重要的工作。然而，正确的组织结构是必要的基础。如果没有健全的组织架构。其他管理领域在实现良好绩效方面也不太有效。

大企业、小企业和成长型企业

企业规模的界定、特点、问题及解决办法、员工观念中的问题、如何组织企业服务工作、企业成功的最大问题

企业规模的大小并不改变企业的性质和管理原则，不影响管理“管理者”的根本问题，也不影响对工作和员工的管理。然而，规模对管理结构有重大影响。治理机制必须以不同的行为和态度来管理不同规模的企业，而规模的变化（即增长）比规模本身更重要。

那么这个生意有多大

有多大才算大呢？这是经济和商业文献中反复出现的问题。最常用的衡量标准是员工人数。但员工数量虽然与企业规模有关，但并不是决定性因素。有些公司只有几个员工，但却具备大公司的所有特征（如咨询公司）；相反，一个拥有大量员工的公司从任何角度都可能被视为小公司。从管理结构和管理行为来看，似乎更是如此（如垄断水务公司）；有时，甚至地理环境也有决定性的影响。但所有这些因素都归结为管理结构、不同管理机制所要求的行为以及管理必须通过计划和思考来管理，而不是通过“做”来管理。因此，衡量企业规模唯一可靠的标准就是管理架构，尤其是高层管理架构。公司需要的管理架构规模就是公司的规模。下表梳理了企业规模的定义、特点、问题及解决办法。

那么多大才算太大

也许还有另一个阶段：企业太大而难以管理。一个超大型企业能发展到多大？一个组织可管理的上限是多少？有这样的上限吗？可以通过以下几种情况来判断：

规模化：当产品事业部高层无法直接与总部高层管理团队沟通，而必须通过渠道到达高层时，企业就变得难以管理；

等级制度：公司变得太大了，真正有才华的人往往无法从下往上提拔，而必须慢慢地一步步通过各个级别的绩效考验

公民身份：当企业扩展到如此多的不同行业时，管理者不再具有公民意识，不再将企业作为一个整体进行管理，也不再拥有共同的目标

公司可以关注许多领域来对抗那些使他们难以管理的力量。随着时间的推移，适当的管理和公司结构将防止业务规模变得难以管理。非常大的公司的高层管理人员总是问自己：我们离无法管理的地步还有多远？如果答案是非常接近，他们就必须通过尝试将业务分成几个部分来履行对股东、管理者和公众的义务。

员工王国

我不同意当前流行的将公司的不同活动描述为“前线”和“员工”。这两个名词源自军事术语，在军事组织中可能具有含义，但当它们应用于企业活动时，就会让受众感到困惑。任何企业都包含两种活动：企业的生产功能，包括营销和创新等活动，以及供给功能，但不存在员工功能。其次，我认为最好不要设立职员职能。据我所知，当“职员”意味着你有权力但没有责任，这可能是极其有害的。

在中小企业中，员工的职能通常仅限于工作和员工的管理。即便如此，员工思想造成的混乱仍然会造成很大的危害。在大型和超大型企业中，员工观念的后果更为严重。 —— 在公司总部创建一批专职员工。他们的职责是为实际负责的管理者提供服务和建议：运营员工的缺点是： 1）这些核心员工严重阻碍了高层管理人员的绩效； 2）服务于运营高管的专职人员不太可能有资格承担高层管理的重任； 3）更重要的是，公司总部的专职人员严重阻碍了：运营主管的绩效。

在我认识的几乎每一家公司中，最严重的组织问题就是员工和主管之间的冲突：运营。从理论上讲，员工的理念是有道理的，但在实践中却很难落实。工作人员并没有能够为实际上在一线的运营主任服务，而是试图成为他的主人。他们没有从企业的目标和需求中寻找自己的目标，而是极力推销自己的专业知识，仿佛把专业追求变成了最终目标。于是，实际负责：运营的管理者们越来越觉得，自己升迁的命运掌握在中央幕僚的手中，而这一切都取决于幕僚们提交的报告中对他的评价。这些专家不是通过：运营高管的业务绩效来衡量他们的工作成果，而是计算经理允许他们推广的特殊“一揽子”计划的数量，并用它来评估高管绩效。

如何组织服务工作

问题的根源其实就在于区分员工和一线主管的观念，在于相信世界上有员工职能这个东西。企业只具有管理功能，无论是经营企业、管理企业的生产功能还是供应功能，都属于管理功能。更重要的是，高层管理不应该包括服务工作，因为服务工作只是工具和工具，并不影响企业整体。由于该服务旨在协助：运营主管，因此应将其组织为：运营主管的工具。对员工的要求：企业宁愿任命曾担任过：运营主管的人作为核心人员，而不任命专家；尽量控制少数，限制核心人员的职责范围。中央工作人员应该只有三个明确的职责：1）他们有责任（也许这是他们最重要的贡献）解释管理者可以从担任工作人员的各个领域的专家的贡献中得到什么；训练他们； 3）虽然他们必须负责进行研究，但他们不应该承担行政责任，也不应该销售软件包，也不应该通过塞到运营主管手中的程序数量来衡量成功。也就是说，他们不应该是运营总监的服务人员，而是CEO的助理。

成长是最大的问题

企业规模最大的问题是成长问题，是从一种规模向另一种规模转变的问题。成长问题其实主要是管理态度问题。为了使企业成功发展，管理层必须能够彻底改变基本态度和行为。增长问题很难解决，正是因为增长问题就是成功问题。据我所知，管理者诊断业务增长的唯一方法是分析实现目标所需的活动、需要做出的决策以及不同管理任务之间的关系。

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