冰箱上uc什么意思(冰箱冷冻室显示uc)

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uc 是什么意思. ”我说：“这个网站是一个搜索引擎，你可以通过这个网站找到你想要的东西。 “于是我开始搜索，果然，我在这个网站上找到了很多我想要的东西，于是我下载了这个网站并开始使用。但我发现这个网站的功能很单一，只有一个搜索引擎，没有其他功能，所以我不考虑使用它。

事情发生得很突然。即使对于双方员工来说，作为“内部人士”也很难首先向外人解释整个事情的经过。

在阿里巴巴一个月前提交的第一版招股说明书中，明确写道：阿里巴巴持有UC 66%的股份。而现在，UC已经以打破中国互联网历史纪录的价格整体并入阿里（据传在40亿至50亿美元之间），成为阿里继电商事业群和云计算大数据事业群。在新的业务集群中，UC董事长兼CEO俞永福的名字也变更为“阿里UC移动事业群总裁”。

同样在一个月前的全球移动互联网大会上，俞永福曾表示自己“做出了一个重要决定”，从时间上来看应该指的是与阿里的整合。别忘了，一周前，被他称为“UC下一个十年战略产品”的神马搜索，就是UC整合阿里巴巴“一走”后转型的产物；还有更早的UC浏览器PC版，前身也是：淘宝浏览器。这些高频动作，其实足以为“中国互联网史上最大整合案”埋下伏笔。为什么很多圈内圈外人士都感到“毫无准备”？

因为他们还在等待俞永福回答一个问题：作为互联网行业典型的“变量”，一向强调“独立”的UC，为何最终选择了整合之路，进入了巨头的体内阿里？

马云的余额

俞永福本人承认，UC公司管理层“有些不情愿”，但经过深思熟虑，他最终做出了“负责任的决定”，将UC与阿里全面整合。

钱一定是一个重要因素。毕竟，与去年百度公布的20亿美元相比，已经增长了一倍多。但科技圈收购的估值其实是处于上升通道的，一年一个价。百度2013年的定价已经很有诚意，从变现的角度很难拒绝。它应该被卖掉。但最终双方无功而返，所以从这个角度来看，钱一定不是最重要的因素。而且，用郁永福的话来说，UC是除了阿里以外最富有的未上市互联网公司，它早已消失了。担心财务问题。

至于最终影响余永福和UC选择的根本因素，《中国企业家》最近的一篇稿件中的描述可能更到位：

”在一次聊天中，李彦宏谈到了他对投资和并购的态度。他说，你看谷歌和微软，他们基本上都是收购公司，不拿少数股权。这个态度非常明确。他认为这样公司作为自己的想法有借鉴意义，他对自己的判断非常有信心，不受任何人的影响，目前百度公司层面没有人能够左右李彦宏的决策，因此，即使战略发展百度和UC是高度协同的，俞永福和李彦宏也是汇报关系，而不是合伙人关系。”

此次，马云的内部信中明确表示，希望在UC内部寻找“合作伙伴”。这意味着，他虽然成为了俞永福名义上的老板，但UC发展的方向和节奏仍然在后者的掌控之中。十年战力，马云不会拒绝这样做。

类似的事情在互联网行业已经有很多先例。比如UC本身，余永福也通过并购的方式获得了一位“合伙人”，现任UCCOO朱顺彦，全面负责公司的商业化和游戏相关业务。从全球互联网历史来看，最著名的“合伙人”应该是施密特，他被佩奇和布林从Novell挖来，组成了运行顺利的“谷歌三驾马车”。

就相处而言，不是“上下级关系”，而是“伙伴心态”；既保证员工福利、资源配置，又持续保持决策独立性。这种微妙的平衡，恐怕是余永福被马云感动的重要原因之一。

上游“变体”完成计划

当然，老板个人的感性只能是一个好兆头。任何涉及两家公司的大整合，如果没有业务上的契合，无论故事多么感人，也只能是一个幻想。

事实上，从纯粹的商业角度来看，最适合UC的BAT并不是阿里，而是百度，而百度最近因为神马搜索而与UC关系不好。而那次事件也从侧面体现了浏览器与搜索的融合是多么自然。如果去年百度真能拿到UC这个与自身融合程度最高的“变量”，而不是91，那么现在的互联网格局将会不一样。如何？别再做这种不必要的猜测了。

阿里是UC的另一个极端。其主要产品线集团和UC的业务几乎处于两个圈子，直接涉足的股份也没有那么大。但从另一个角度来看，资源重叠程度和整合难度会很低，基本不会涉及UC原有的团队和架构。

如果把互联网（移动互联网）产业链比作一条河流。那么百度、腾讯、360、UC几乎都位于这条河的上游。以基础线上业务为核心流量引擎，带动相对较多的下游业务。现在已经延伸到了真正的线下，比如出租车、实体店、餐厅等。

此前，互联网战争大多发生在上游，因为布局过于密集，众多业务之间关系错综复杂，甚至存在不同业务互为流量上下游的情况。因此，如果企业之间发生大的合并发生在这一边，整合的难度就会更大，因为不可避免地要淘汰多余的资源，优化效率结构。

阿里的特殊性在于，虽然整体起源依然在线，但由于位置相对处于产业链下游，早期布局发展相对顺利。在击败eBay后的几年里，阿里的主营电商业务几乎处于“竞争真空期”（当时：京东尚未规模化，腾讯的电商基因太弱），因此避免了上游大多竞争激烈——，当时有3Q大战、3B大战、UQ大战等，但很少听到阿里在跟谁打。

但近来，随着移动互联网席卷整个行业，以及腾讯微信的闪电崛起并快速向产业链下游扩张，阿里面临的竞争强度骤然剧增。 “支付大战”就是一个典型的例子。这也让阿里开始正视并完善更上游无线业务的布局。去年推出的交易所就是一次尝试。然而，阿里以实体资源和内容为核心的商业模式，虽然也能在线上囤积大量流量，但这种流量的流动是不可逆的，很难再回去反馈给更上游的业务，这导致阿里下游的那些前瞻性部署面临着腾讯从上游到下游竞争的冲击。

能够在这个时候说服俞永福入队，让人不得不佩服马云的时机把握和节奏控制。 UC在移动互联网上游十年扎根的战力对于现阶段的阿里来说是非常有必要的，无论是拥有全球5亿用户的UC浏览器业务，还是国内最大的安卓网游联运平台久游，而最大的iOS PP助手这个移动应用分发平台，可以以UC擅长的移动平台的形式支撑阿里的上游无线战略，很大程度上缓解腾讯+微信的强势冲击。

一个看似合理却毫无根据的说法是，4月份神马搜索的上线，是对马云UC战斗力的一次小考验。而在神马上线并在一周内取得20%的移动搜索市场渗透率和1亿月活跃用户后，阿里在招股说明书中以“重墨”——：淘宝、支付宝等“放心”地强调了UC和手机。中国月活跃用户数排名前五的应用；而在神马满月之际，新浪网、央视网、美团网、56网、人民网、光明网、比特币平台等一线网站确认已成为继百度之后的第二大移动搜索引擎流量来源，马云终于下定决心，全面整合UC这个移动互联网上游产业链的典型“变量”。

“下游之王”的庇护

对于核心战力几乎全部集中在上游的UC来说，这种整合带来的好处远不止简单的财务回报。最可观的价值可能体现在他们以前几乎从未接触过的领域。因为阿里庞大的下游资源布局和整合能力可能是他们即使努力多年也难以实现的。

中国互联网格局晋升到“BAT三巨头时代”后，阿里的进一步布局也不同于腾讯、百度持续发展上游资产（主要是各种互联网和移动互联网入口），大多向下游更深延伸：支付、B2C 、团购、物流，甚至金融、影视、体育、文化等看似与电商、互联网无关的传统业务。

这些领域的商业逻辑与互联网有很大不同，即使是腾讯、百度这样的巨头也很难在短期内做出成绩。阿里之所以能够大胆深入，与其核心业务的“下游定位”有很大关系。 ——离地球很近，自然能看到“互联网视角”看不到的传统行业的深度。从这个角度来看，阿里不再是一家纯粹的电商公司，而是一个不折不扣的“下游之王”。

当然，UC不可能在短时间内达到这样的高度，但进入阿里将让他们立即获得这种——O2O的资源支持，以及与线下传统行业深度融合的产品布局。大大提前。

UC 可能获得的另一个隐藏资源是品牌。作为一家平台型移动互联网公司，UC的产品以链接第三方内容为核心逻辑。尽管UC品牌仍独立运营，但阿里的介入几乎肯定会提高其知名度；另一个意义是获得背后巨大资源的可能性和业务拓展的想象空间。

当然，随着朋友的增加，敌人也可能会增加。俞永福还必须比以前更加熟练地协调和保障新的、但更复杂的合作关系。

总而言之，从阿里和UC的战略诉求来看这次整合合并，可以说各取所需，积极特征非常明显。但战略就是战略，着眼大局并不难。真正落实到微观层面的协同执行，而应对外界雾蒙蒙的产业环境，双方仍面临诸多挑战。

看得见的好企业是一个整体，看不见的好企业则隐藏在细微之处。

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